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华为的业财融合型财务

2019-11-19 14:33企业OS平台
 
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很多人应该不清楚,华为的高薪团队可不是研发、市场和销售人员,而是华为的财务团队,待遇相当优厚,华为是一家是跟注重员工能力与能力开发的企业,对人才的培养从不缺位,所谓最容易吃亏、最不讨喜的财务人也是一样的,北上广深这几个一线城市对于财务岗位的一般是绝不低于万数的。


一、华为的财务团队配置


1、华为财务团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名;

2、全球1500名项目财务扑在合同上

3、年平均约120万单的员工费用报销,员工在自助报销的同时,机器根据既定规则直接生成会计凭证;

4、98个国家和746个账户实现互联互通,支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行,付款准确率水平高于银行100倍以上;

5、在全球实施的RFID物联资产管理方案,目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上,每5分钟自动上报一次位置信息,每天更新一次固定资产的使用负荷(或者闲置)情况;

6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看,在170个国家实现销售,收入规模约800亿美元,年度现金结算量约4000亿美元,最小偏差仅800万美元;


二、华为对财务团队高要求


1、财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务;

2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;

3、没有项目经营管理经验的财务人员,就不可能成长为CFO;

4、称职的CFO应随时可以接任CEO。


三、华为对财务人员的要求:


1、财务在经线管理上已是世界一流,要加强纬线的管理优化。同时,努力夯实底座,让优秀的管理继续往下沉,到现场去解决问题,在作战中赋能。


财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。


我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来,纬线的贯通,使我们运行效率会加快。知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。


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2、业务人员要懂财务,财务人员要懂业务,形成强固的混凝土体系。


一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。


业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。


3、加强财经维度的能力建设,率先产生一批财务场景师。


场景师不仅仅是在销售领域,技术领域可以有,财务领域也可以有。


一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。


财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务。业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。


总结:业财融合!


四、业财融合的具体路径有哪些?


1、参与项目管理


企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。 


2、参与经营分析


华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。


3、参与预算预测


财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。


财务对业务的支持从事后走向事前、事中、事后,准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置,财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。


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