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如何做好业财融合?

2019-11-21 11:31企业OS平台
 
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所谓业财融合就是企业财务不仅要参与到经济经营中,更要参与到经营决策中,不仅要受业务驱动,更要控制业务,财务与业务相结合才能防范经营风险,作为未来企业管理发展的大趋势,业财融合是推动企业发展的必要模式,那么如何才能做好业财融合呢?


企业OS平台财务专家组对从财务人员和业务人员两个角度探讨了业财融合中财务的责任与作用,一个业务出来以后必然形成各种指标量化标准,量化的东西出来以后,生产人员和经营人员再向市场推荐,在这个过程中会涉及财务部门对各种资金匹配的有效融合等问题。随着业财融合的深化,企业管理层所关注的渐渐转变为公司经济利益的增长点,例如增长点定为多少是最合理化的等问题。过程中会把业务、财务等各个部门的工作汇总,然后将财务匹配计划有效统筹到业务上,对于解决产品运营如何同财务资金匹配、保障项目运行过程中不会出现资金缺口、达到企业产品的预期目标都有着明显的改善作用。


一、业财融合的切入点


1、建立企业的全面预算管理机制,不把预算管理局限在财务部门,要将预算管理建设成一个具有全员性、全程性、全面性的机制。财务部门在制定、规划、筹划全面预算管理的过程中,尤其是在编制全面预算的过程中,全面了解、把握、参与业务是必要的,特别是预算的编制、执行、考核,财务把事前、事中、事后的管理全部贯穿其中,所以全面预算管理是财务了解业务、掌控业务和最后揭示风险点的一个非常全面的工作;


2、运用财务跨部门管理进行分析。不仅公布财务报表里的数据,更要揭示财务数据背后的问题,要分析数据背后的问题,给不同的决策者提供财务意见和决策依据;


3、运用现代化的管理手段。财务系统、财务软件帮助财务融入业务之中,所有数据一定是出于一个平台,从总账系统连接到业务模块和业务单元,财务部门的工作精力和流程再造都要参与到业务模块的实际运用;


4、全面成本管理,这是企业财务和业务最好的结合方式。


做好业财融合就要处理好全局和局部、主动和被动的关系,更要使财务部门具有灵活性和原则性。公司财务部门一定要处理好基础的管理,同时更重要的是要积极参与和控制公司整体的战略。财务人员不能仅仅坐在办公室里听别人汇报、等人家报用款计划,而是要主动参与到业务中去获得第一手信息,避免信息的片面性和不完整性。财务部门的工作内容要求了财务人员要坚持原则建立规范的运营模式,同时要考虑业务部门的具体情况,解决问题。


二、业财融合的理想模式


1、实务财务,整理财务数据、制定财务报表,从成本的角度去帮企业梳理流程、控制成本、提高效率。总的来说,一个公司的每一件事都会在最后反映到公司的财务报表中。


2、业务伙伴关系,财务管理模式支持业务发展需要两个核心环节。一是财务预测和分析,如何把一个全面的预算执行下去,几上几下,包括理解每条业务线、产品线业务背后给财务带来的影响,这些分析非常重要。


3、商务财务,在大部分公司是属于后端的财务,应该是同前端的销售、业务端紧密联系,财务更要同公司一起去控制风险。商务财务就是对于公司决策的财务支持,财务主管要用发展的眼光看企业的长远发展,特别是宏观政策、资本市场对于企业的影响,还要了解企业的主要竞争对手情况、公司上下游的具体工作、行业的整体生态体系状况,就目前来看,互联网行业的高速发展更会给企业带来一些行业新模式、新挑战,企业的快速转型、战略调整都需要财务部门的支持。


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三、信任是处理CFO与CEO之间的关系的法宝


1、要在全公司树立财务重要性的意识;


2、要将自己的本职工作做到位,对于企业的实际情况有着牢固的掌握;


3、要将自己的知识结构从单一的财务思想扩展到全方位的知识体系。


四、管理会计和企业收购两个角度


管理会计是按照管理层的要求将数据进行分析,从财务数据中创造出新的价值为管理层进行决策提供一个方向和依据。此外,它也是绩效考核的依据,管理会计向管理层提供一些真实的数据,这些数据的来源是实际发生的业务,通过这些不加修饰的数据真实地反映经营活动。企业在发展过程中不断有投融资的活动,在收购的过程中可能存在很大的风险,而所有风险在最后都体现在财务的三张报表上。通过管理会计参与下的业财融合可以帮助企业降低收购项目的风险,对目标公司进行前期调查,包括企业是否存在财务风险和法律风险、税务风险,证件是否合格、是否存有偷税漏税等问题。而财务部门在整个收购进程中,要在收购前把控风险,把风险降到最低,收购完成后能够为公司带来实际利益增加,这就是财务在企业收购项目中的实际价值。


五、企业高层管理人员、财务、IT及第三方的全面参与才能真正做好业财融合

             

1、企业高层管理人员


财务转型是集团管理中的重要工作,企业的高层管理人员一定要高度重视,要从战略的高度来指导项目的规划设计,确认项目的实施目标和实施策略,同时要对项目过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的,所以高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位,是加强管控,还是提高服务质量,是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革。不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中,要对一些难点问题进行指导和协调,千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握,那很危险。

             

2、财务、IT、业务要共同参与项目建设


财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享,就要求业务财务抽出骨干人员参与到项目建设中来,不能当成是一个IT项目,只是开会的时候来一趟。财务业务要进行深度沟通,才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议,同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来,交给供应商去解决,要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。

             

3、第三方交付项目


要能够提供匹配项目交付的顾问资源,虽然实施共享项目和实施其它ERP项目在项目实施方法论上是相同的,但实施的过程有很大的不同。就是同一行业内的不同企业的内控流程也是不同的,控制标准和逻辑不同、企业文化不同、客户现有的信息系统也不同,都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求。除了项目经验可以依赖,很少有标准的流程可以复制。顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问,相应的技术顾问进入项目,当然还要有一个强有力的项目经理,能够把握项目,协调各种项目资源来保障项目。

             

4、作为一个成熟稳定的、有过大量实践应用的系统平台,客户人数众多、素质不一,所以必须有一个成熟稳定的系统平台,好用、易用,同时又能与其它系统进行集成。业财融合也体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性,能够方便的融入最新的应用。

             

5、企业要在项目一开始就着手开始考虑组织的变革需要,确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到项目组,能完整的参与项目调研实施,让这些人既有专业的财务知识,又有对业务的深入了解和实践,同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来,能够为企业下一步的项目推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中,能够承担起项目的运维,迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求,减少对第三方的依赖和降低运维成本。


总结:了解客户的需求和关注点是财务在参与业务工作和政策制定中的必要信息,这样才更能体会业务人员的辛苦,为业务与财务的融合找到相通点,最终不断优化业财融合。


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