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企业的小前台和大中台带来的组织变革挑战

2020-04-28 16:27小O
 
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针对企业的小前台和大中台带来的组织变革挑战这个问题,我们组成员讨论过程中的情景假设是,公司是一个医疗资格考试的线下培训公司,公司处于一个初创阶段,现在因为疫情关系,线下培训课程几乎全部停止了。


这给公司带来了非常大的现金流压力,因为老师、场地几乎全部都是闲置的,而且我们的学员不能够得到一个有效持续的学习过程,对他们在今年资格考试是否能够通过也有不小的影响,这给我们后期业务也造成了比较大的压力,这是我们的情景假设。


那么针对企业组织变革:小前台,大中台带来的挑战这个问题,我们也提出了以下策略。


小前台主要是有两个方面,一个是企业外部的前台,我们目前的情况是,线上只有一个针对疫情的免费医疗宣传讲座,让大家知道如何保护自己,线下全部都停止了。


我们平台内部,比如说员工之间、老师、学员,还有管理人员,都是颗粒化,没有一个整合的过程,这是我们的平台。


我们的人员全部都是闲置的,没有配置业务,这是一个很大的浪费和挑战。


如何在疫情下能够迅速的把平台运转扩大,无论是线上培训,还是说内部员工管理平台,能迅速的拓展起来,这是很迫切的。


针对这个局面,我们怎样能够把它快速的扭转过来,对外要开源节流,对内是进行资源的有效整合。


比如开展线上活动的时候,利用我们已有的线上免费平台宣传,建立企业口碑,把我们的学员迅速的扩展起来,无论是线上还是线下,都能够做到专业化、长期化、口碑化的企业。


针对这样的策略,作为财务人员应该如何整合资源?


对于企业账目,线上线下同时开展,在线下店生意扩展的过程中,现金流的预测,能够对我们老板进行决策的时候,提供一个有效的支持。


以上,是我们组针对假设背景的问题做出的解答。





小前台大中台这道题的目的是去引发一个思考,目前很多企业的组织结构形态还没有朝这个方向发展,特别是小企业,它的模式还是一个中心化的传统部门架构。


那么会导致什么问题?当灾难来临的时候,或当市场发生巨大变化的时候,适应性会比较差一些。


刚才赵总讲了一个很典型例子,就是医疗资格的线下培训,现在面临一个很严峻的问题,突然遇到疫情,业务完全停止,因为所有业务都在线下。


现在面临最迫切的问题,是如何在晴天修房子,去考虑线上的业务迁移规划,如果没有做线上,你就会受到时间、空间、地域的限制。


线上化的迁移和规划是一种挑战和勇气,需要跟管理层和董事会去沟通,这是业务转型非常大的挑战,这是第一步。


线下业务线上化时一定会面临一个问题,就是对线上业务的支持和对线下业务的支持,一定是平台化和中台化的体系来支撑前端业务。


怎么快速搭建支持中台,中台是对前台业务的支持,大家可以想象,假设航母是一个指挥中心,战舰飞机或者快艇,基本就是小前台,能够快速响应现场变化,中台就是为这些快艇军舰去输送弹药,输送指令,或其他需求与帮助。


一、如何真正做到业财融合?


中台建设对于从线下搬到线上业务来说尤为重要,而建立这种模式,不仅要建立业务状态,还要建立数据中台。


这些都是为前端业务服务,提高业务效率,提高业务的反应速度,提高客户的满意度,而隐含的目的就是要真正做到业财融合。


站在财务角度,做业财融合这套体系的建设,从组织规划上并不复杂。


从2017年开始,中国就开始流行,相信大家已经看过很多案例,韩都衣舍、海尔,包括万科的人员组织的调整变化。


像这些小前台大中台的模式,大家听了很多,但真正落到实际中并不知道怎么去落地,因为这不仅涉及到技术问题,还涉及到方案的问题。


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我认为中国企业发展阻碍不在于技术,而是在于人的思维,思维问题导致传统中心化的模式去解决一些问题,而没有站在新的架构去解决这些问题。


疫情导致大家去思考的另一个问题,就是数字化的紧迫性。


数字化一定是需要技术来做?还是需要一种去代码化的能力,赋能给专家去做?


紧迫性非常重要,如果不把这些业务线上化,不把这种支持和运营部门对前台的支持线上化,是没办法开展的,在整个体系和架构的重构上,这是一个基础。


二、如何优化资源配置?


第2个问题是资源优化配置的问题,其实资源优化配置也是需要一套量化数据体系去支撑,去做一些判断。


这种投入或投资是否会带来更多的收益,是否解决当前的问题。长期目标如何结合当下的时候,你才能发现我从哪个点去入手,去解决当前这个问题。


构建小前台大中台面临的不是思路上的挑战,而是一个落地性的挑战。



没有一个公司或团队能帮你去解决落地的问题,我觉得正好我们团队比较适合去做这件事情,因为我们就在解决数字化转型的问题,在解决企业的前台和中台搭建关系的问题,能够帮助企业从线下业务搬到线上去。


为什么叫从信息化时代进入数字化时代的时候,一切都是跟虚拟世界去打交道,我们现在沟通,包括远程办公,其实都是跟虚拟世界打交道。


我们跟物理世界的交互越来越少,决策都是基于量化数据在做决策,基于可视化的图形在做决策,都是基于算法在做决策。


数字化转型或者数字化世界的到来,整个企业的核心竞争力已经发生了质的变化,大家在讨论核心竞争力的时候,都是讨论竞争的模式,相对竞争的优势,差异化竞争的方式,这些都不是现在应该去聚焦考虑的问题。


现在更应该聚焦考虑的问题,就是你的算法、算力、数据和交易。


因为算法、算力、数据和交易,才是真正数字化时代的企业核心能力。



拿赵总的例子来说,其实算法是很清晰的,线下这套模式说明他们能挣钱,但是在线上的算法没有,所以在应对这种策略的时候,不知道怎么去把这个业务搬到线上,这是算法的问题。


第二个算力的问题,线上平台能支撑多大的消费者流量,特别是双11或是春晚发红包也好,短时间的一个大流量切入,你能否承载得了。


算法算力都是为了提高前台的获客效率和交易效率,它产生的数据其实也是为这些算法算力去优化去服务的。


最终的目标都是为交易服务,为企业的生存和发展服务。


这4点大家一定要清楚,我们要关注数字化时代企业真正的4个核心竞争力。


在小前台大中台建设的时候,是一个数字化转型的建设。


只有前台和中台的数据流动打通时,管理人员才能基于这些算法算力,快速的对数据进行响应和做决策,才能快速的去布局,整个企业的业务才不受时间、空间、地域和人员的限制。


不管众包、兼职还是其他商业模式,最终都是为获取到客户数据,拿到客户数据进行分析,再为他进行更多服务。



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