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企业极致节省成本的策略

2020-04-28 16:41小O
 
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企业极致节省成本的策略有3点,第一是人力成本,第二是房租成本和一些其他的固定成本,第三是研发长期投入成本。


第一,希望能通过商业模式的创新,比如像共享员工,把员工发展成为合伙人以及人员的外包、业务的外包和灵活用工这样的办法,降低企业人力成本。

第二,对于房租成本也应该做一些创新,比如像互联网办公和分布式办公模式,企业总部在北京,它的业务部门或者是销售部门可能在其他城市。


另外,提高自动化办公能力,像京东就把客服放在了江苏。这样一来,成本就会减少。

第三,除了降低成本费用之外,为了企业的发展,反而要加大对研发的投入,对产品的投入,对人员的投入,对技术的投入。

比如华为,他们对研发的技术投入非常大,那有好的产品,其实反过来看那些成本就都不是成本了,一旦过分的强调去降成本,其实有时候反而效果不好。

可能好多财务容易陷入一个误区的地方,为了降低成本而降低成本,如果你的产品没有竞争力,商业模式没有创新能力,怎么会有更多的市场机会?


所谓的成本降低,我认为是两种。

第一种是成本的直接降低,第二种是成本和费用比例降低,当你的销售增加了,成本就降低了。

第一,如果为了降低成本而降低成本,在现今社会上是很困难的。


以北京为例,像我自己有一个小的管理咨询公司,我去招一个小会计,刚毕业一年,我给她5000块钱,在北京租个房子得3000块钱,再加上其他的一些生活费,5000块钱真的不高。


第二,通过一些创新的模式,是可以相对的把企业的成本降下来的。


以上,就是我们这一组的发言内容。




我觉得董总说的非常好,因为他从主动和被动的两个角度表达了降低成本的路径。

一般我们的思维都是在降低成本这一层,很少去往前去扩展到如何扩大收入这一块,所以这一点我觉得是非常值得肯定的。


一、财务人员往往忽视成本的降低方式

财务人员经常会陷入只看成本这一部分,而忽略了成本的比例和成本的降低方式。


首先,我觉得大家都做得比较好的是对整个企业成本结构做了一下梳理,最主要的成本就是人力成本,房租,还有一些其他类型的固定成本。


对于人力成本来说,董总已经讲到一个是外包或共享员工,或者把人力成本分不同的城市,调整用工成本结构,都是非常好的一些策略。


我相信各个公司都会用这样的一个策略,通过人力共享的方式,也是大家可以看到的。


现在餐厅暂停营业的时候,其实他是把这个成本共享做这个超市派送或快递的,那这种人员的能力是能够运营起来,也是一种节约的办法,这也是一个很好的方式。

其次,有两组人都在提一个自动化办公体系,这是非常重要的一点。


我们去人化不是把员工给裁掉,是把员工从简单重复劳动中解脱出来,那么这个财务机器人是一个,它只是解决一个财务人员的问题。




二、反脆弱的有效方式


目前来说,简单重复劳动问题在整个企业里面还有好多的环节都会涉及到在这一层来说的话,大家讲的非常重要的一点,就是怎么去反脆弱?

反脆弱是在整个春节到目前为止比较热的一个词,那么真正最有效的方式是什么?


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初始化这一层要做到真正的能够降低成本,刚才讲了一个看得见的成本,其实还有一些看不见的成本,包括我们的机会的成本、沉没的成本、资金的成本、物流成本,包括员工健康成本等。


大家知道刚刚讲有员工复工的时候,一个员工被确诊以后,整个公司又会回到远程的工作状态,其实员工健康的成本其实是非常重要的一点,在目前疫情还没结束的情况下面,这种成本是大家看不到的。


但我讲数字化这一点是什么?大家可以看到反脆弱的时候,没有任何人想到整个中国社会和经济被按了暂停键,也没有任何一个企业或者是大部分企业没有疫情应对的机制,或者是灾难的响应机制。


大家以为春节完了以后就可以去上班,但是春节变成一个很长的假期。


在这种没有任何响应机制的时候,是因为我们没有做晴天修房子这种事情。


但是就刚才董总讲就像华为任正非一样,其实华为在做技术投入的时候,一个芯片做了10年,看起来好像太烧钱,但是他知道真正卡脖子的就是这个地方,果然有一天美国露出真面目的时候,他手上一个备胎,他没有损失太大,这个才是真正的战略前瞻性的投入去降低企业的灭顶之灾的成本。


当然这个战略成本投入的时候,它会保证以后的未来。很多中小企业可能没有精力和资源去做这个事儿,但是对于中大型企业,我认为应该去思考一下。


我们的脆弱的地方在就是我们的7寸,当我们离开客户的时候,或者遇到一些突发事件的时候,或者被上游卡脖子或者是被下游抛弃的时候,我们的应对机制是什么样,我们的plan B是什么样的?




其实这种战略规划要考虑到这一部分的成本支出,而不是要考虑到这个成本节约。


三、基于数据说话,做好投入与成本节约的配比关系


我非常认同把钱花出去,花得更好,去做有价值的投资。

我们花钱不说这是做成本做费用,更多是要把花钱变成一种投资,变成一种资产,要有投资回报率ROI。


节约的思路是把钱花出去是为未来去省钱,而不是说是现在花钱就是去挣现在的钱。

所以这个匹配关系大家一定要做好,这是花钱和省钱的匹配关系,在我们财务人来说就是匹配原则。


但是在这个管理者和投资者或相关的利益方,大家在做这种成本节约,怎么把钱花出去取决于未来的成本,这才是我们在经历过这场疫情后应该去思考的。


包括整个国家的这种应急响应策略,以及基于数字化的建设,因为数据不会说假话。


数据就是没有人工干预的数据,是这种透明化的数据,是这种响应及时,然后通过自动化传递机器传递数据,这种数据才真正让大家基于数据去说话。


我们做任何的数字化转型,强调的数据是在于我们需要把这种反脆弱能力,把他真真实实落实到我们以后的应对这种触发机制上面,比如说员工在线,客户在线,业务在线,数据在线,才能够让我们真正决策在线。



我们现在要考虑到我们远程的沟通成本,决策成本,财务成本,如果都不能聚集在一起办公,还会涉及到另外一个问题。


就是说,我们现在逼迫大家转到线上和做数字化转型的时候,这是一个必答题,不是选择题。


我们怎么去把这些员工、客户业务数据都搬到线上,怎么减少跟物理世界的接触,减少人和人的接触,这些都是一种投入。


当我们把这种投入做出来的时候,对于远期来说,它不仅是成本节约,而且是给企业带来价值。


大家可以去算一笔账,这样的一种投入和成本节约的这种配比关系,我相信,这才是真正的疫情结束后的一个极致节约成本的一个路径。


相信大家都在考虑节约成本的路径,其实是一个近期和远期目标的一个结合,所以我非常认同董总这个观点。



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