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财务转型与管理会计第三期(一)财务及组织战略角色定位

2020-05-11 09:35未来数科
 
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财务人到底应该具备什么样的能力?除了本身的硬本领或叫专业技能外,我们还需要具备什么样的能力?其实应该具备社交能力,拥有一颗好奇心,拥有持续学习的能力。财务人从选择做财务这一天,就已经走上了一条不归路,这条不归路称之为终身学习的道路。


所以开篇的时候要跟同行们分享一句话,就是财务人应该是终身学习的典范,我们应该在财务领域里,围绕着我们的核心能力不断的去学习。

今天我们聚焦在两个主题。

第一个:财务转型的基石,财务组织以及财务职能。

第二个:管理会计,也是业财融合,企业真正的业务财务融合,一定是从财务维度通过管理会计的工具和手段去实现。


一、财务及组织战略角色定位。


传统财务人的三大使命,叫做算好账、管好钱、避好税。算好账,比如说对整个会计准则,中国的会计准则只有一条路径,它的发展路径叫无限制向国际会计准则趋同,所以最近这些年,我们在会计准则方面也紧跟国际会计准则的步伐,无论在收入准则、租赁准则等等。


比如说有一些新变化,所以我们一直在学习,尤其在2020年的开篇后,我们全人类面临的疫情危机,现金流管理对企业是生命线,对于中小民营企业来讲,现金流更是如此,管理是一个红线,也不容易。


避好税,伴随着整个金税系统的完善发展,目前已经很成熟了,它是一个大数据主库,对整个中国来讲,税务系统是相当先进的。 所以整个企业税收违规成本或者法律风险都会越来越高,所以说避好税不是要做非法违法的事情,我们要科学的合理的避税,筹划纳税。

大家知不知道,孔子其实是我们的同行,他曾经做过库房小吏,那个时候他相当于是库管员,他说过一句话,也高度概括了财务人员的工作中心和焦点,他说会计那个字应该怎么读比较贴切?他说:当而已矣。什么叫当,高度概括了传统财务人的使命,叫恰当、适当、应当。我们每天的工作都在围绕如何“当而已矣”来展开,这是传统财务人的三大使命,我相信每个人在财务管理工作中,都会围绕这些展开,这是传统财务人的使命。


今天其实要跟大家分享现代化企业的财务运作模型,在传统财务的视角和角色基础上进一步升级

财政部2016年6月颁布了管理会计基本指引,里面详细的有关于如何开展管理会计为企业真正的创造价值,对财务组织,无论在反应性、灵活度、专注度、以及风险防控方面都提出了更高更深的要求。包括前瞻性的决策支撑、为业务提供支持和服务、灵活度以及专注度上与业务的紧密结合、促进业务的价值创造等等。


对财务管理、财务组织和财务部门提出了越来越高的要求。


综合以上的总结,大致成两个方面,对财务管理既要抓效率,除了财务的工作效率,还要抓企业的管理效率。

第2个方面,除了效率之外,还要提升整个财务管理的有效性,或称之为效益,一个企业真正的财务管理,其实要帮助企业从双向的维度去展开。

管理要效率,经营要有效益,所以降本增效到底指的效率还是效益?我认为应该是效率和效益的有机结合,所以这就是现代化企业的财务运作模型。

他对我们的反应性、灵活性、专注度以及风险防控方面都提了非常高的要求,让财务管理帮助企业真正的提高效率、同步也实现高效益,这叫现代化企业的财务运作模型。


二、财务转型、财务变革,我认为应该从财务的整个组织谈起,它是一个组织保证,也是一个基石所在。


我们在搭建自己的财务组织时要有侧重点,整个团队内的分工要有协作、有配合,比如说财务组织的金三角,我们称之为财务共享服务中心。

最早在上个世纪80年代,美国福特汽车,作为第1家世界级范围内的财务共享服务中心,最近10年在中国的央企、国有大中型企业里,一半以上普遍都建立了财务共享服务中心,所以财务共享服务中心它是一个基石,是整个财务组织的基石。


那么它主要是做核算工作,其实更多是通过一种标准化、端到端的流程管理和控制实现的。


业务财务是跟业务不可分割,它的活动会伸展到业务部门,提供财务分析,比如预算管控、经营决策的支撑。


第3叫战略财务,比如说集团制的公司,要做业绩管理以及整个集团的资金管理和资本运作。 一般集团制的公司,都有集团的财务部来实现,它是企业的CFO及其核心管理团队的职能,为高管层提供高价值的角色支撑,所以称之为战略财务。


形象的起名金三角,我认为这里是财务的手、脑、心,所以一个真正健全的财务组织,真正实现财务转型与业财融合的财务组织,它必须是一个手、脑、心,金三角的一个架构。


财务部门只有会计核算部,只是做事后的核算,根本谈不上真正的金三角组织,顶多是一个会计部。

举例,我之前一直服务于跨国企业,在跨国公司肯定是金三角架构,我们业务财务,比如供应链财务、销售财务团队等,这些财务团队都不坐在财务部,全部在业务部门,支撑哪一条业务线,他就到哪一个业务部门,他的汇报关系有一半要汇报给业务线的领导。


中国人经常讲一句话,叫屁股决定脑袋,如果一个财务它永远坐在财务内部,他的思维模式,会永远站在财务角度去思考,它的业财融合一定受限。

真正的业财融合的组织架构,组织架构的维度已经分拆了,有专门做财务核算,也有做专门做业务支撑,跟整个业务部门紧密连接。

有人可能会问说,我们财务就几个人,我们怎么分?


在工作职责范围内,可能他在财务领域比较资深,那么可以把部分工作内容,比如说做分析,预算管控,如管理会计业财融合的职能。

一个优秀的CFO一定是 CEO的左膀右臂,所以说他一定是二把手,如果没有做到,一定是只做了会计部的工作,而没有做事前和预测,真正创造价值的部分。


如果不是一个事后核算部门,我们应该是什么?首先是一个合作伙伴,提供改善组织内部沟通关系,业务部门对财务部的认可,这取决于我们是不是想业务所想,帮助他防控风险,帮助他创造价值,所以叫支持、辅导、服务职能。

在另一个维度为价值护航,通过监控、预警和纠偏职能,财务转型是为了去解析过去、控制现在、筹划未来。

财务会计是面向过去的,管理会计是面向未来。


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财务部原来可能大部分履行会计部的职能,所以怎么样变?


首先从思维开始,我们称之为意识层级的改变。你是否认为财务组织只是一个控制部门?还是应该是业务的伙伴和协作者。

我们是一个内部服务职能,我们提供报销,到点给供应商付款等等。我们是在提供服务,但我们不仅仅是服务财务,最重要的价值,除了服务还要控制更好的财务组织,预测和控制风险,通过帮助业务部门去创造价值。


首先转变思维意识,问问自己所在的财务组织流程是否已经很简化了?是否有进一步简化的空间?


为什么简化?因为从业务部门角度,永远希望流程越简单越好,越节约他的时间,他对你满意度越高,这样才可以提升财务部门的影响力和价值感、存在感。


第3步叫有效的工作分工,刚才讲财务组织金三角,那么一个金三角组织,内部是要有合作和分工,如果组织规模足够大,当然会分的非常清晰,按刚才讲的,手、脑、心的架构去做,如果组织规模没有那么大,那么在每个人的岗位具体细则方面,尽可能的去区分,除了我们互相监控,财务讲的这种叫三权分立,除了这种不相容岗位设计之外,我们更多的去考虑有没有从业财融合的维度去做有效的分工。

第3步之后,下一步就可以思考是不是走出办公室,主动参加销售会议,主动走进业务,业务投标时,我们做什么事情能够中标率更高,合同怎么签对我方风险更小。


你跟他们一块交流,一定会找到你的价值点,一旦时机成熟,你就可以绽放,把财务这些有价值的点,输入给业务部门,这个东西比较专业,业务不懂,财务给讲明白后,业务以后在做的时候就知道怎么做。

财务无论是在自己的硬本领以及软技能,沟通、协调、协同等各方面,我们的价值是由自己做什么决定。

组织架构很重要,中国的财务组织的架构能够真正做到手脑心去分离的,其实很不容易,它是需要一个过程的。


三、华为案例


中国在整个业财融合和财经组织里面做的最领先的,就是华为。

华为是一家中国公司吗?我更认为它是一家国际跨国企业,它只不过是中国创立的一家跨国企业而已。

我来分享一下在华为的财经管理实践。曾经有人采访任正非先生,说华为,作为这样一家优质的企业,华为的成功关键是什么?任先生自己回答的话,他说华为有今天的地位,那么最得意于是财经体系和人力资源体系。


今天我们就围绕整个华为的财经体系或者叫华为财经部,财经,财就是财务管理,经在我看来是企业经营,你看他的叫法,你都会觉得它已经是一个业财融合型的财务组织了。

我给大家看一下华为的财经组织,我们刚才讲财经组织的金三角架构,现在来看一下,华为财经的三支柱,他自己是这样叫的,首先第1个称之为COE,就是一个专家团队,称之为能力中心。再次强调,其实华为是中国走出去的跨国企业,俨然已经不能拿一家中国的民营企业去给他设标签,我认为他是一家中国走出去的跨国企业,对他来讲比较贴切,在整个能力中心,COE组织,在华为财经里面它至关重要。


既然它是一个从中国本土走出去的跨国企业,那么COE团队都做什么?因为它有不同国家分支机构,所以专家中心做什么?它做税收,在不同国家的税法都不一样,包括税收、会计准则。


需要去思考是遵循不同的会计准则以及当地的通货膨胀,了解当地的外汇管理,去思考不同的维度。如果在当地签合同,要先去找人学习。

华为的这种管理效率,所以专门在整个华为财经组织里面有一支专家团队,专门提供专业集成的解决方案和赋能型的财经组织叫COE。

它也有财务共享服务中心,在全世界180个国家,共享服务中心支撑所有华为体系内的各个分公司,提供高效优质的服务,这个跟之前讲的财务组织金三角是一致的。


所有财务组织的共享服务中心,它最核心的职能应该是一个大数据中心,它要精准高效,它两个核心KPI,第1个要准确,第2要及时。

因为做决策的时候,早一天拿到数字早一天做决策,就早一天抢占市场商机。这是财经组织真正的价值,所以整个共享服务中心他要精准高效地提供大数据支撑。


华为的财经三支柱更有价值的在这里,对华为这家公司比较了解,你就会觉得怎么这么多CFO, CFO是帮助他们跟业务线,包括整个支撑业务线去创造价值,称之为更贴切一点,我们称它为小CFO,就是刚才我讲的业务财务。比如说你是支撑德国的,你是支撑印度的,你是支撑非洲哪个国家的,各级业务线都有各自的CFO。


他们全部生根在业务线,我们叫业务伙伴,我们教材上称business partner叫业务合作伙伴,你就理解刚才讲的财务转型,就是BP的职能,那么整个BP要做理解业务的需求,快速整合并实施解决方案,


他们平时的工作,做整个业务财务,比如签合同的风险防控,整个预算执行和控制调整,包括我们整个业务线上的项目,那么华为的业财融合到什么程度?在项目级都有业务财务团队去支撑他们,支撑每一个项目,所以说它的业财融合程度是非常深的,在我看来是中国企业做的最优的,也就是华为的财经组织,他称之为华为财经系,这就是华为财经的三支柱。这样的组织,他一定是能够帮助企业创造价值。

以上我们讲了第1个模块,叫财务转型,整个财务组织在企业中的战略角色定位,财务组织的金三角,传统财务人的三大使命,当代企业的财务管理运作模型,包括整个财务财财政部2016年颁布的管理会计指引,对我们财务管理在效率以及效益的维度都提出了更高的要求,传统的财务组织到底该如何转型。


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