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财务负责人数字化转型的必由之路

2019-09-05 11:29
 
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目前企业的数字化转型之路已经势不可挡,而现在企业财务在工作上还是有很大的矛盾与挑战,信息化与数字化也是有很大的区别,同时数字化转型也需要相关的必要条件和必备技能。


一、财务工作的主要矛盾与挑战


1、财务工作的主要矛盾


我国财务工作的主要矛盾已经转化为企业精细化管理的需要和企业数字化转型不充分不完善之间的矛盾,财务工作最大的痛苦没有之一,就是把核算会计系统当成管理会计系统来用,你干得很辛苦不代表你干的有价值 (Hard Work ≠ Valuble Work)


2、财务工作的挑战


(1)影响因素:从记录价值到创造价值跨越的过程中遇到了观念,技术和环境的影响。

(2)观念:停留在事后记账与核算的观念上面;

(3)技术:OA的问题:   PC时代的产物,能管流程但是管不了业务;

(4)ERP问题:制造业服务为核心的框架,流程管理偏弱,管的了业务管不了人;

(5)环境:C端技术应用的发展与B端企业管理需求的不匹配;

(6)大数据:云计算和移动互联网对B端企业的影响不是单一性的而是整体性的;

(7)ERP的方向不单是云化,更重要的是要适应企业组织演进(无边界,扁平化,阿米巴化);

(8)市场上,更加需要赋能化的工具与产品满足企业的精细化管理需求;


3、省税:藏收入和藏利润 = 节约收入的百分比


4、市值:做大收入和利润 = 放大收入的倍数


结论: 选择大于努力,做大收入和利润 ≠ 多交税 (税务筹划,改变经营模式,改变交易结构,充分利用税收优惠政策)


5、为什么财务负责人更适合肩负起企业数字化转型的重任?


(1)只有财务负责人和企业主能看到企业数据的全貌;

(2)只有财务负责人能即懂业务又懂财务,了解业财之间的逻辑;

(3)只有财务负责人对数据与风控是最关注的;

(4)去代码化的数据赋能的技术,为财务负责人提供了数字化转型的工具;


二、信息化与数字化的区别


1、科技的发展趋势:数据价值从小到大的过程


IT时代、DT时代、IOT时代、AI时代


2、信息化的特征:


(1)世界重心:物理世界为主,信息化手段的目的是为了提升效率;

(2)思维模式:线下的流程化思维,即用物理世界的思维模式来思考物理世界, 当线上与线下规则发声碰撞冲突的时候,以线下物理世界为主;

(3)典型代表:OA: 只能管流程,管不了业务,财务和数据;

(4)三角关系:流程是核心,软件系统是工具,而数据是软件系统运行过程中的副产品。


3、数字化的特征:


(1)世界重心:物理世界正在被一一重构搬到到数字化世界中;数字化技术:物联网、移动互联网、区块链、AR/VR等;

(2)思维模式:数字化思维,即要超越自己的物理实体的能力,范畴,经验,了解数字化技术的基础上,构建新的以数据为核心的思维方式;

(3)典型代表:移动支付/电子发票,连接,实时,在线,可视,可交互,分布式;

(4)三角关系:数据是核心,数字化技术是工具,解决方案是灵魂。


4、四大变化:


(1)世界重心的变化;数字化技术将物理世界完全重构建模到数字化世界;

(2)思维方式的变化:从流程化思维到数字化思维的改变,即数据是物理世界在数字化世界的投影,是一切的基础,而流程和软件系统则是产生数据的过程和工具,解决方案是灵魂;

(3)交互方式的变化:人类大部分活动及交互都在数字化世界中进行,少量决策指挥信息会到物理世界指挥设备和机器完成操作;

(4)生存方式的变化:是从物理生存到数字化生存的改变;

QQ截图20190905113356.jpg

三、企业与CFO的发展路径


1、企业的发展路径:信息化、数字化、AI化


2、CFO的发展路径:CFO(首席财务官)、CDO(首席数字官)、CVO(首席价值官)


四、数字化转型的必要条件


1、方案的可行性:人,系统,流程

2、数字化建设的费效比:数据赋能的程度

3、执行团队的跨界融合:翻译与协同


五,数字化转型的必备技能


1、结构化思维能力


结构化思维的要点,复杂的事情简单化,结构要尽量符合MECE(相互独立、完全穷尽),原则是要 独立性和完整性,

步骤:

(1)确定目标:目标清晰

(2)资源分析:高度全面概括实现目标所需资源的分析

(3)制定计划:在资源允许条件下的具体方法和计划


2、数字化整合能力


(1)整合能力的必备要素:连接、处理、翻译


(2)最终目标:让数据流动起来!


(3)数字化整合的常见误区


OA和ERP通过接口连接(OA只处理流程,不处理数据),用BI工具做事后分析和呈现



3、项目管理能力


(1)项目管理3大要素:驱动因素分析、业务流和数据流的分析、PDCA(Plan、Do、Check、Act


4、风险洞察能力


治理和文化,实现董事会对风险的监督,建立运作模式,定义期望的组织文化,展现对核心价值的承诺,吸引、发展、并留住优秀人才,战略和目标设定,考虑业务环境,定义风险偏好,评估替代战略,建立业务目标


5、数字化转型工具选型注意事项


(1)一定是要以数字化思维为核心的框架设计;

(2)一定是要找一个解决方案和工具松耦合的组合,一定不要找方案工具化的产品;方案工具化是个高耦合的结果,这个会导致企业陷入定制开发的陷阱;专业方案化,产品工具化 这个组合是松耦合的结果,赋能并且灵活高可配置;

(3)一定要找有能够让数据流动起来做为第一要务的供应商;仅仅解决流程问题的供应商,慎重选择;


六、数字化转型案例分析


1、红星美凯龙


通过数字化转型为企业创造价值:


背景:全国200多家门店,142个城市,508万平方米经营面积,业态多元化,线上和线下模式运营,非常复杂。


典型问题:原来门店的展位定价没有标准,门店展位的多少由店长决定,租金没有统一的数据参照标准,集团缺乏对定价权的掌控。


解决方案:通过业财一体化方式实现数据一体化,时效化。租金的多少依据由大数据分析提供有效依据,系统自动推荐租金浮动范围,杜绝因为个人原因导致的租金随意性的问题。


实现效果: 租金定价权掌控在集团手里,每年店面租金比实施数字化转型前多收2个亿。


CFO 席世昌:“从财务核算和资金管控为主变成了通过数据和报表分析发现业务中存在的问题,进行业务的调整和纠正,成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴。”


2、百度移动游戏


通过数字化转型为企业创造价值:


背景:2011年移动互联网爆发的元年,移动游戏在2014年达到顶峰。上亿充值用户和上万供应商,上百种充值通道多和通道费率和结算周期不同。


典型问题:客户与供应商海量级数据和处理,充值通道风险高,坏账高。


解决方案:合同驱动型,基于合同驱动业务的管理,实现数字化转型。


实现效果:30亿流水的平台,只用了7个财务人员,业务风险和财务风险得到了有效控制。


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